远方好物2024年提出私域山姆会员店，朋友知物2022年提出私域山姆会员店，比远方好物早两年。同样聚焦私域会员赛道，远方好物为什么不收购朋友知物？本文将根据简易博弈论，从私域赛道内的不同利益方视角，进行深度分析。
核心利益方包括：1私域巨头、2远方好物、3老私域头部、4私域新势力、5总监、6服务商、7爆品供应商、8资本。
1、拼多多视角
拼多多是我国私域领导者，毋庸置疑。
多多买菜3000-4000亿规模，美团优选退出后，多多买菜吃独食，增速越发迅猛。
未来趋势对拼多多更有利。卤鹅哥、鸡排哥，接二连三出现，包容式增长成为全球经济学主旋律。随着县域经济崛起，我国农业银行存款和市值，均反超工商银行。未来，下沉市场依靠存款优势，其消费增速，将远超一二线城市。多多买菜体量，2029年有望突破1万亿，2035年有望突破3万亿。
因此，我国私域第一平台，实现万亿交易额，是大概率事件。这还不包括快团团的交易额。
如果仅依靠体量，就能获得最低价格。那么同样的供应商，一旦被远方好物养熟、养稳，以拼多多恐怖的招商能力，必然会快速跟该供应商建联，并以体量作为条件，以更低的价格，把货铺到下沉市场，从而破坏远方好物的性价比市场形象。
所以，存在一种可能，远方好物在帮多多买菜教育市场，是多多买菜视角下的大韭菜。
远方好物这颗韭菜，现在只有20多亿，不入拼多多法眼。哪怕如何主任梦想中的那样，真长到100亿、1000亿，照样会被多多买菜轻易收割。毕竟，何主任的组织能力再强，也不会比美团王兴强，远方好物稍微做大，就很容易被拼多多赶出私域市场，只能选择像群接龙一样低调做人。
2、远方好物视角
站在远方好物的视角，如果说多多买菜不算纯私域，因为有主站逻辑，那么同样的逻辑，站在服务商的视角，远方好物也不能再算纯私域平台了，也已经“流量主站化”了。
因为远方好物有小程序，有直播，会员不依赖单纯的私域链接，可以直接留存在平台。消费者也可以反复挑选推荐关系，而在推荐关系中，远方公司还有自己直营的线，存在替代关系。只有良久算是纯私域，平台从不直接碰客户。
本质上，远方好物至少有一半流量属于公域流量了，所以，远方好物总是敢于主动修改规则，根本不怕得罪服务商。
虽然每次变更规则的名义是消费者利益第一，但其实变相减少了会员和服务商的直接利益。但是，远方好物从未动过总监的利益。
远方好物一直在动态平衡内部各种利益，具体包括：1平台利益、2总监利益、3消费者利益、4核心供应商利益、5服务商利益、6非核心供应商利益、7会员利益。这是一种长期潜在总利益最大化之下的短期零和博弈，没有对错问题，只有视角问题。
远方好物这7种利益关系的优先顺序，也如序号所示，平台利益永远第一，总监利益永远第二，然后才是其他角色的利益，他们可大可小，也可有可无。比如会员利益，新规则之后，等于直接消失了。
这也是拼多多视角下，远方好物永远是韭菜的原因。因为在拼多多视角下，平台利益第一，消费者利益第二，没有服务商、会员这些中间商的利益。他也基本不考虑供应商利益，也不存在核心供应商的说法，供应商就像植物角色，不能吃肉，只能吃土，可以大批量死，只要不死光就行。拼多多生态，只有平台、消费者两种角色的人吃肉，因此，每个人吃到的份额是最大的。
它这种生态，复购指数是远方好物的几何倍数，二者根本没有可比性。
3、老私域头部视角
所谓老私域头部，是值良久、花生日记、源头日记、云集、鲸灵、嗨团、买买团、新爱购、TST……
他们的历史流量，远大于远方好物，且都拥有自己的核心品类定制品牌，包括美妆、大健康，他们能够不依靠热度，不依靠切换新赛道，不依靠讲新故事，不依靠打造新IP，就能获得可持续生存。只要核心品类不打价格战，他们根本感受不到远方好物的威胁和压力。
而新一代90后、95后微商创业者，之所以优先加入远方好物，而不是优先加入良久等老私域平台，核心有三个原因：
首先，他们是新人，根本不知道还有同类平台存在，这有巨大的信息差；其次，他们在远方但凡能赚到点零花钱，就不想切换，初入行，也没有那么市场化、功利化；再次，远方好物的有机灵魂品类，高举正义旗帜，降低了他们从事微商类不要轻信任何宣传的耻辱感。
而时间进入2025年之后，局势发生了变化。远方好物具备而老私域头部不具备的部分，特别是有机切入口，都成为了老私域头部的标配，包括SGS检测，也成为了老私域头部的标配。远方好物的有机稀缺特征，就快速被稀释了。这也加速了老私域头部在新一代90后、95后、00后女性群体中的吸引力，促进了老私域头部的年轻化转型升级。
可以说，有机+SGS概念，拯救了老私域头部，让他们焕发出第二生命力。整个老私域赛道，都在摸着远方好物过河。这是远方好物对赛道做出的贡献，本质是提供了一种免费的公共产品。这种公共产品，本身是有商业价值的，但是远方好物免费提供了，属于被搭了便车。
而且，这种搭便车，在老私域眼里，形成了路径依赖。从有机，到SGS，到溯源，到直播，到展会式招商，到合规分账，到视频号、公众号内容营销，到打爆品的具体方法论，到社区团购本地化降物流成本……
他们唯一还没有抄袭的特征，就是远方好物的共创模式了。共创模式，之所以难抄袭，是因为需要有超级增强预期，有巨大的想象中的利益驱使。老私域头部增长缓慢，不存在这种预期，难以吸引到共创者。
共创的本质，就是风险投資，同时具备高增长、高风险、高收益三个特征，适合家底厚、风险偏好高、敢赌的供应商。
远方好物的很多方法论，都是何主任亲自、免费、主动输出的。他几乎没有商业秘密意识，主动为行业提供免费的公众产品，他的原意是希望整合老私域头部加盟远方好物。但是老私域头部，都有自己的势力范围，都有自己的既得利益，如果不是走投无路，根本没必要加盟远方好物。
老私域头部不缺利润型产品，远方好物的核心利润产品化妆品、类保健品，老私域头部们全都有，而且更暴利，而且从不降价搞促销，他们只缺远方好物的新流量方法论。
正如两家人都有矿，矿种差不多，只缺广告模式，那么其中一家被整合的需求就约等于0了。持续搭便车，白嫖何主任的增长秘籍，必然是老私域头部的优先选项。
这就促使何主任，不停地创新招式。这种压力，其实是非常巨大的。
因为，创新总有灵感枯竭的一天，总有新招式无效的窘境。
只有通过联合开发新矿种，就像欧美通过“光刻机”团结头部强国一样，各自提供核心模块，远方好物才可能整合成功老私域头部。
等到远方好物创新活力下降、热度下降、造新概念、造新IP吸引力边际效应递减的时候，老私域头部依靠强大的分钱机制，反超远方好物的时机，就成熟了。
4月以来，短短6个月里，远方好物，不同的故事，已经讲到第五回。
历史周期率里有个五代必衰或者必亡的规律，佛教从印度传到我国，禅宗六祖之后，人人皆能成佛，那么“成佛”就丧失了稀缺型，六祖之后，花开五支，分裂成了五大流派。
远方好物，之所以不停的讲新故事，必然是内部有人想听新故事，不同的故事，不同的价值取向，可以吸引不同的核心人群。但这是硬币的正面和反面，利益人群一旦超过5种，内部的合力就会严重削弱，内部的张力、分裂力，就会急剧加强。
阿里前CEO张勇的“1+6+N”之所以惨败，也是同样的逻辑。吴泳铭时代的“AI云+电商”，回归两个核心故事，重新整合了力内部凝聚力。
为什么拼多多虽然AI做得非常好，但从不提自己是AI公司，自始至终都是一家电商公司，且对外始终说，自己是我国最大的农产品电商平台。一个故事讲到底，是拼多多、苹果、可口可乐的共同特征。
当远方好物逐渐出现新概念、新IP依赖症的时候，通过造概念搞热度实现增长的“刘易斯拐点”，可能也就不远了。
就像狼来了的故事，你讲1、2、3次，还有人认真听；你讲4、5、6次，就有人开始当笑话听了。有些人，听着听着就笑了；有些人，笑着笑着就离开了。离开，即永别。
如果碰到讲鬼故事，对有原则的人来说，他们就连在群内接龙演戏，打+1，都显得心有余而力不足，根本不愿意苟且式配合演戏。
纵观私域发展历史，私域平台修改核心利益制度，只要超过三次，必然遭遇重大挫折，业绩下滑50%以上。
老私域头部们，都在等待远方好物的“刘易斯拐点”。他们认为，拐点也许快到了。
除非何主任自己率先惊醒，从马云的狂热想象中走出来，从张勇的超我想象中走出来，回归到吴泳铭的本我想象，最好回到黄峥的小我状态，从而找到自己唯一的、不变的标签。
如何拖延“远方好物式刘易斯拐点”到来的时间，是何主任2025年四季度面临的主要挑战之一。也是远方好物作为私域挑战者与老私域头部之间的关键博弈。
4、私域新势力视角
朋友知物作为私域新势力，跟远方好物相比，采取了不对称竞争策略。
远方好物平台利益第一，总监利益第二。朋友知物处于平台补贴期，不考虑平台利益，相当于远方好物2022年的阶段，这两年红利期，中间商挣米效应最显著。朋友知物把服务商利益作为第一选项，承诺高分成，尊重零售环节价值最大化，而不是批发环节利益最大化。这不仅与远方好物差异明显，而且与良久这类以批发商利益最大化的平台，也差异化明显。特别适合90后新一代有私域梦想的人加入。
如果说远方好物卖的是总监梦——年入百万的梦想，那么良久卖的就是大批发梦——年入千万的梦想，而朋友知物卖的只是服务商梦——年入十万且相对轻松的梦想。
远方好物的假想敌，从传统有机行业的散兵游勇，变成良久、云集，变成山姆，变成私域直播头部，变成多多买菜，变成淘宝，经历了多达6次且快速的大跃进。营业额目标，从30亿，到200亿，再到1000亿，也是大跃进式的口号。这个进程，就像扛着小米步枪，从打地主家的家勇，到打占山头的土匪，到抗日，到打军阀，到打国民党，到打美帝国主义。
远方好物有没有这个能力，暂且不说，气势确实是喊出来了。今年四季度的核心问题，就是这个气势能持续多久。机会在于，大环境好起来了，不存在突然的环境变故，或者扶持变故。挑战在于，资本基本不看私域多级分销市场，很难有资本价值。
朋友知物的假想敌，专注对标山姆，定位做私域山姆会员店。本质就是抗日，团结一切内部力量，抗击美国零售势力在我国市场的全面渗透，尤其是在下沉市场，狙击山姆的扩张。
朋友知物的道义旗帜，与胖东来是一致的：防御美帝下沉。
胖东来的致命问题，在于太过于依赖外地流量维持虚假繁荣，制造了一种“义和团很能打”的假象。胖东来为什么许昌能搞好，出了许昌，哪怕到了新乡就不行了？关键是许昌的出口，提供了坚实的本地消费基础。许昌就是河南版深圳，一直依赖假发产业的出口续命，而2025年上半年，河南假发产业出口额降速约30%，欧美需求大幅度转移到印度、非洲、孟加拉国等人发原料供给国。许昌成为贸易战牺牲最突出的城市。
许昌老百姓捂紧钱袋子，胖东来如果只依靠本地消费，必然同比严重下滑。而依靠外地消费热度的胖东来，就像一只被放上天的超级笨风筝，一旦流量的线断了，摔下来必定粉身碎骨。联商网就是那个放风筝的人，一直在神化于东来，而没有发现这种风筝模式的风险本质。
朋友知物，作为私域新势力，最核心的优势，在于既有胖东来的品质理念，又将山姆直接作为假想敌，团结我国人，对抗美国零售商，不绕弯子，不讲有的没的文化故事。挑战在于热度不足、流量不足、杠杆不足。
朋友知物，和风靡美国的Outer，存在同样的我国式自信。Outer的核心标签之一，是craft in china。且通过独立站和私域进行销售，并且把客户的庭院草坪，作为产品体验中心。既免去了流量成本，又免去了租金成本。前期，Outer会给分享型客户一些佣金；但后期，他取消了这些佣金，转而去公域平台购买流量，长期看弊大于利，定力不足，聚焦不足。
朋友知物，如果能长期坚持Outer早期这种0流量费、0租金的商业模式，则能保持持续的价值观吸引力，同时精准最表山姆，也能在下沉市场制造一种稀缺的精神力量。
Outer的本质，不是传统的户外家居公司，而是庭院场景开发商，是美国人的庭院资产增值管理平台，将闲置的庭院商业化，开设庭院体验及分销中心。这一特征，特别符合爱彼迎的商业逻辑，爱彼迎是将消费者的客厅商业化，从而增加家庭资产的收益能力，增强家庭负债表的债务韧性。硅谷教父彼得蒂尔之所以重金押注爱彼迎，正是基于这种资产管理者的垄断平台属性。他这种全局利益最大化的视野，就算在投資圈，也是极其稀缺的。所以，Otuer也拿到徐新的投資，而蒂尔是徐新的偶像之一。
那么，朋友知物如果要打造Outer或爱彼迎的顶级垄断式商业模式，未来一定不会去开线下门店，也绝不会鼓励服务商或者会员去将自己辛苦赚回的零花钱，转换为社区商铺老板的租金收益。
朋友知物，基于无限聚焦的商业理念，一定会坚持将我国中产家庭的餐厅资产进行商业化，让私域服务商，通过自购产生认同，给予产品NPS90分的评价，再基于自身高度认可产品的原则，邀请社区的朋友来自家餐厅社交，并分享高质量产品，从而获得基于质量的高认同的分享收益。Outer的户外产品并不是性价比产品，而是高质量+高价格带的产品。跟拼多多进行不对称竞争。Outer创始人甚至批评了拼多多旗下TEMU在美国拉低我国商品的品牌及质量形象。
朋友知物，深谙这个逻辑，只卖高价值、高分佣产品，只有服务商、会员赚到钱了，她们才能加速修复自己的家庭资产负债表，为全球经济二次腾飞提供资产垫。
因此，朋友知物，作为私域新势力，对远方好物的价值理念短板，进行了冲击。
远方好物的价值理念，有6块板，高品质、高性价比、高收入、低采购价、低流通成本、低内部交易成本。这6块板，单独看，都很有吸引力，但是拼在一起看，就是不可能六边形。总有几块板立不住，是缺口。这明显是一种理论理想主义，是商业世界里的乌托邦。
为此，何主任在不同时期，强调不同的长板，但忽视其他短板，且不允许短板受损方发表自己的不同看法，进行观点压制，或者彻底屏蔽不同观点。那么，那些短板的利益受损方，就会选择朋友知物这种简易价值观的新势力。
市场是一个流动的市场，随着新势力的增加，新价值观被作为长板，竖立起来。私域新势力们找到了破绽，也找到了自己立足之地。虽然从存量上，朋友知物不会吸引到远方好物的服务商或者会员，更不会吸引到远方好物的总监。但是从增量上看，朋友知物提供了一种新选择。
毕竟，90后、00后的新微商市场，有2亿人潜力，可谓海阔天空。朋友知物，根本不需要去争夺、挖角远方好物的存量团队体系。
朋友知物这种新选择，因为有利于修复中产及年轻人家庭的资产负债表。这是真需求，是真刚需。也是最有资本价值的事情，相比于性价比模式，这个模式，其实更具备社会价值，也与我国反内卷的主流叙事，形成了高度一致性。有拼多多在，市场永远不缺性价比的供给方。
一旦第一批服务商、会员在朋友知物赚到了真金白银，他的增长势能，很可能在年货节到来时，超越远方好物，成为2026年度我国私域新势力第一平台。
当然，这种超越，也需要其他的势能助力。也并不会影响远方好物的基本盘，不会影响远方好物的2026年千亿任务目标。毕竟，远方好物的优势，在于其战略变化一个月可以有两次：月度大会前一次，月度大会后一次。这种战略变化的频次，有点像薛定谔的战略，它比男人的衣柜频次还高，甚至超过了女人来例假的频次。一个月来两次，敢于自我挥刀，是何主任的性格优势。其他人不具备。受不了这种高频变化的人，早就离开了远方好物。
也就是说，一旦有私域新模式出来，远方好物也会反向搭便车，融入自己的模式。如果要借势马云，他可以这么说：战略变化，是阿里巴巴的常态，也是远方好物的常态。
5、总监视角
远方总监作为第二大既得利益者，对于新战略、新故事、新概念、新IP，已经麻木了。新战略，好好好！群内+1，复制转发到团队群，再截图到朋友圈。就完成了跟帖三连。这个动作，已经变成总监们的日课了。
只要远方好物还在，他们就一直有利益，妥妥的远方养老事业。至于有没有真做到100亿、200亿、1000亿，其实一点都不重要。保持20亿，甚至跌到2-3亿，总监们依然吃喝不愁。他们是在远方平台率先实现养老梦想的人。
这其实，就是核心问题所在。
总监们，本质上都变成了老登。反内卷的本质，就是反老登，反既得利益者对规则的禁锢。
每次规则调整，总是服务商、会员、供应商率先躺枪。
对总监们来说，没有任何负向激励，全是正向激励措施。整个生态只能给他们持续提供更好的养分环境，总监不是蜂群，是远方好物生态的蜂王，躺着就能撑大肚皮，就能孕育出成千上万的工蜂。
当然，最大的蜂王，并不是总监群里的几百个假蜂王，而是远方好物两大核心利润品类化妆品、类保健品的关键供应商，同时也是远方好物的影子人物。不论是蜂王，还是工蜂，远方生态赚得最多的人，甚至都不是何主任。
这两个品类的利益，是独家的，永久不可动摇的。但是其他总监开发出来的这两类产品，有可能成为搭车对象。就是说，你不能抄我，但是我能抄你。
这种真蜂王特权，让总监们始终没有安全感，不能做到开放意义上的共创，而是核心品类特权模式+非核心品类共创模式。用非核心的流量，供养核心的利润。
这有点井田制的共创感，中心是王田，四周是民田。绿叶衬红花。
总监们和真蜂王之间的关系，非常微妙，总监们既要孕育，又要繁衍，还不能碰蜂王的基本盘，但没人不觊觎这两个品类。那么，如何参与到这两个核心品类的利益共创，是总监们面临的长期核心难题。
目前看来，真蜂王就像发明比特币的中本聪，是最大的受益者。而其他总监假蜂王，只是比特币的战略储备者，负责来抬升市值。除了吸引更多的新玩家加入游戏，他们没有别的办法，也无法通过为中本聪提供算力赚到中本聪上游的钱。
除非，总监们开发了新的、更挣米的品类，让工蜂们赚到最多的收益，且占比足够大，才可能改变这种特权品类的不公平环境。
6、服务商视角
毫无疑问，服务商就是生态工蜂，干最多的活，吃最少的蜜，熬最短的命。新客户拉不到了，服务商的生命力就结束了。会员的利益，消失了。再次改规则，下一个消失的利益，会不会是服务商呢？这很难说。毕竟，在拼多多、淘宝生态，没有服务商这种中间商，有也是临时的，没有持久的。
因此，去线下开店拉客户，就是服务商们最后的晚餐。吃完这顿，如果级别再升不上去，直至耗光了人脉资源、之前储备积攒的租金支出，那么远方事业的增长梦想，就宣告结束了。总监梦想，也就终结了。
服务商们加入远方好物，都想象自己100%能成为总监，年入百万。但年入百万，不是一种真实利益，而是一种想象中的利益，跟中彩票一样。
并且，外部环境在快速变化，总监们去年的方法论，应用到今年，基本不管用。这种方法论的创新速度，跟服装款式的创新速度，是一样的，30天之后就不潮流了。
对服务商而言，一个好总监的核心能力，不再是培训能力，而是方法论总结能力、输出能力、答辩能力，以及不同版本方法论之间的逻辑自洽综合能力。紫遇在这方面，显然是遥遥领先的。她总能带出新总监，并总能总结出一套新的做总监方法论。这跟教材频繁改版的逻辑，是一样的。且改版的速度，与远方好物新故事的速度，保持正比例增长。
因此，从服务商的视角看，如何坚持过完每一天，对总监的方法论创新及输出能力，提出了挑战。今天总监没有新方法论，服务商就可能信心不足；今天总监有新方法论，服务商就能吃到安慰剂，安心的过完今天。
总体而言，总监方法论创新的能力，不能弱于平台总部的战略创新能力。一旦弱下来，整个执行力就会脱节，势能就会往下掉。毕竟，越往下走，对战略的适应力越弱，多元方法论的迭代执行力也越弱。问题在于，远方的总监那么多，而拥有方法论持续创新能力的，并不多。
对于服务商而言，最好是赚资本的钱，远方好物体量也不小了，如果通过快速融资，用资本补贴，砸出来商品的高性价比，这样今年完成200亿目标，依然是可行的。这种融资，很难通过股权融资，只能通过债权融资。核心供应商是最好的融资提供方。这样服务商躺着就能打赢隔壁的夫妻店。
其次，是赚信息差的钱，隔壁没有的产品，服务商有。客户没买过的产品，服务商在卖。这样，考验的就是平台的产品创新能力。市场越下沉，客户没买过的产品越多。
供给越全球化，新产品就越多。问题在于远方的共创模式，没有庞大的自营买手和采购团队，供给创新只能依靠总监推荐总监，从人脉资源势能递减的规律看，推荐链条越长，新供应商的实力就越弱。
因此，从服务商的视角看，更期待远方好物的社区门店业务，优先进军下沉市场，而不是优先开在一线城市。堂吉诃德式挑战多多买菜、淘宝这种巨无霸的巨头，可能不是实现目标最短的路线，而是最长的路线。
毕竟，远方好物的大部分服务商，来自下沉市场，而不是在一线市场。在一线市场，只有总监的收益能够正常养活一个家庭，服务商的收益，是养活不了一个家庭的，最多养活自己。
因此，总监们住一线城市，服务商住三四五线城市的现象，也是私域市场的常态现象。
7、爆品供应商视角
为什么私域市场，没有发生过收购事件？关键在于两点，供给端没有独家且全国第一的优势。渠道端没有本地密集且第一的优势。就是说，私域市场，供给端和渠道端，都是分散存在的。
同一大品类之下的不同子品类第一品牌，经常发生收购事件，因为心智已经很稳了。不同地区之间的第一渠道之间，经常发生收购事件，因为本地化经营需要的是关系，而不是能力。关系必须通过资本进行整合。
远方好物原本可以成为我国有机第一大品类品牌，但是为了万亿级的全品类战略，远方好物放弃了这个“小”机会。这个机会的天花板，是2000亿，不符合何主任的胃口，难以对标马云这种假想敌。
云集有机，正在填补这个缺口，肖尚略挨过周期的毒打，深谙做小做强的逻辑，而不是许家印式的做大做虚逻辑。等于说，云集有机堵住了远方好物的退路。
作为供应商来说，如何成为创新品类的第一大品牌，是第一性原理。
而一个品牌，要获得资本价值，必然面临渠道单一化的博弈。单一渠道的品牌商，是不可能获得资本认可的。
如果从烘托氛围的角度看，远方好物做到1000亿，聚焦200个核心供应商，给你分5个亿的蛋糕，这听起来很上头。饼确实也是这么画的，虽然只有几个人能吃到，但确实吃到了。你没吃到，必然是你的问题。
但是，从理性的角度看，一旦这些产能真金白银投下去，又面临爆品模式的复购困境，以及持续低价出量的消费者利益优先。
那么，在多种利益同时博弈的时候，供应商的利益，永远是最后一种值得考虑的利益。先不说应收账款的问题，基于你生态位的弱势，只要你挣米了，你永远有新任务被安排，这些新任务，你很难分清，哪些是糖，哪些是炮灰。
爆品模式，对供应弹性的要求极高，历史上更多是一种集合多个同类厂家、一次性清库存的模式。
在爆品供应商和品牌供应商之间，如何取舍，面临复杂博弈。
盐津铺子是爆品，诺特兰德也是爆品。盐津铺子开拓了157万个渠道，而诺特兰德开拓了62万个渠道。
渠道多元化，始终是爆品供应商增长的第一性原理。
8、资本视角
如果冷静下来思考，整个私域行业将长期存在合规问题、多级问题、渠道可靠问题、平台监管问题、平台直接下场的问题、平台成本提升的问题、供给端护城河问题等等。
但是，单纯看远方好物的势能，100亿、1000亿、1万亿的新故事，依然值得期待。目前，没有任何证明能表明，这些故事是假的。
而真正可持续增长，离不开农夫山泉的300万终端战略，这是通往首富之路的必备规模基数。远方好物也许有300万服务商的计划。
但想在传统渠道，包括线下门店，实现300万量级的规模，至少要投入千亿级资本，这明显很不划算，也没有投資人敢如此押注何主任。
而朋友知物，以家庭资产管理者的视角，通过开发300万家庭的餐厅场景，作为私域山姆会员店的共创体验中心，则具备包容、长期、可持续增长、有资本价值的底层逻辑。
总之，一个故事讲到底的模式，至少不会消耗服务商的激情。
成败的关键在于，优先开发谁家的餐厅
最后说句掏心窝子的话，现在大家都知道，项目很多，不好辨别，万一选错，不仅浪费时间，更伤人脉，当然好的机会也是转瞬即逝，私域电商的核心是“长久”，朋友知物有靠谱创始人、能造爆品的供应链，这波机会，差的就是你早一步行动。
速度“占位”，因为红利永远属于第一批人！
对接第一批团队长！
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核心利益方包括：1私域巨头、2远方好物、3老私域头部、4私域新势力、5总监、6服务商、7爆品供应商、8资本。
1、拼多多视角
拼多多是我国私域领导者，毋庸置疑。
多多买菜3000-4000亿规模，美团优选退出后，多多买菜吃独食，增速越发迅猛。
未来趋势对拼多多更有利。卤鹅哥、鸡排哥，接二连三出现，包容式增长成为全球经济学主旋律。随着县域经济崛起，我国农业银行存款和市值，均反超工商银行。未来，下沉市场依靠存款优势，其消费增速，将远超一二线城市。多多买菜体量，2029年有望突破1万亿，2035年有望突破3万亿。
因此，我国私域第一平台，实现万亿交易额，是大概率事件。这还不包括快团团的交易额。
如果仅依靠体量，就能获得最低价格。那么同样的供应商，一旦被远方好物养熟、养稳，以拼多多恐怖的招商能力，必然会快速跟该供应商建联，并以体量作为条件，以更低的价格，把货铺到下沉市场，从而破坏远方好物的性价比市场形象。
所以，存在一种可能，远方好物在帮多多买菜教育市场，是多多买菜视角下的大韭菜。
远方好物这颗韭菜，现在只有20多亿，不入拼多多法眼。哪怕如何主任梦想中的那样，真长到100亿、1000亿，照样会被多多买菜轻易收割。毕竟，何主任的组织能力再强，也不会比美团王兴强，远方好物稍微做大，就很容易被拼多多赶出私域市场，只能选择像群接龙一样低调做人。
2、远方好物视角
站在远方好物的视角，如果说多多买菜不算纯私域，因为有主站逻辑，那么同样的逻辑，站在服务商的视角，远方好物也不能再算纯私域平台了，也已经“流量主站化”了。
因为远方好物有小程序，有直播，会员不依赖单纯的私域链接，可以直接留存在平台。消费者也可以反复挑选推荐关系，而在推荐关系中，远方公司还有自己直营的线，存在替代关系。只有良久算是纯私域，平台从不直接碰客户。
本质上，远方好物至少有一半流量属于公域流量了，所以，远方好物总是敢于主动修改规则，根本不怕得罪服务商。
虽然每次变更规则的名义是消费者利益第一，但其实变相减少了会员和服务商的直接利益。但是，远方好物从未动过总监的利益。
远方好物一直在动态平衡内部各种利益，具体包括：1平台利益、2总监利益、3消费者利益、4核心供应商利益、5服务商利益、6非核心供应商利益、7会员利益。这是一种长期潜在总利益最大化之下的短期零和博弈，没有对错问题，只有视角问题。
远方好物这7种利益关系的优先顺序，也如序号所示，平台利益永远第一，总监利益永远第二，然后才是其他角色的利益，他们可大可小，也可有可无。比如会员利益，新规则之后，等于直接消失了。
这也是拼多多视角下，远方好物永远是韭菜的原因。因为在拼多多视角下，平台利益第一，消费者利益第二，没有服务商、会员这些中间商的利益。他也基本不考虑供应商利益，也不存在核心供应商的说法，供应商就像植物角色，不能吃肉，只能吃土，可以大批量死，只要不死光就行。拼多多生态，只有平台、消费者两种角色的人吃肉，因此，每个人吃到的份额是最大的。
它这种生态，复购指数是远方好物的几何倍数，二者根本没有可比性。
3、老私域头部视角
所谓老私域头部，是值良久、花生日记、源头日记、云集、鲸灵、嗨团、买买团、新爱购、TST……
他们的历史流量，远大于远方好物，且都拥有自己的核心品类定制品牌，包括美妆、大健康，他们能够不依靠热度，不依靠切换新赛道，不依靠讲新故事，不依靠打造新IP，就能获得可持续生存。只要核心品类不打价格战，他们根本感受不到远方好物的威胁和压力。
而新一代90后、95后微商创业者，之所以优先加入远方好物，而不是优先加入良久等老私域平台，核心有三个原因：
首先，他们是新人，根本不知道还有同类平台存在，这有巨大的信息差；其次，他们在远方但凡能赚到点零花钱，就不想切换，初入行，也没有那么市场化、功利化；再次，远方好物的有机灵魂品类，高举正义旗帜，降低了他们从事微商类不要轻信任何宣传的耻辱感。
而时间进入2025年之后，局势发生了变化。远方好物具备而老私域头部不具备的部分，特别是有机切入口，都成为了老私域头部的标配，包括SGS检测，也成为了老私域头部的标配。远方好物的有机稀缺特征，就快速被稀释了。这也加速了老私域头部在新一代90后、95后、00后女性群体中的吸引力，促进了老私域头部的年轻化转型升级。
可以说，有机+SGS概念，拯救了老私域头部，让他们焕发出第二生命力。整个老私域赛道，都在摸着远方好物过河。这是远方好物对赛道做出的贡献，本质是提供了一种免费的公共产品。这种公共产品，本身是有商业价值的，但是远方好物免费提供了，属于被搭了便车。
而且，这种搭便车，在老私域眼里，形成了路径依赖。从有机，到SGS，到溯源，到直播，到展会式招商，到合规分账，到视频号、公众号内容营销，到打爆品的具体方法论，到社区团购本地化降物流成本……
他们唯一还没有抄袭的特征，就是远方好物的共创模式了。共创模式，之所以难抄袭，是因为需要有超级增强预期，有巨大的想象中的利益驱使。老私域头部增长缓慢，不存在这种预期，难以吸引到共创者。
共创的本质，就是风险投資，同时具备高增长、高风险、高收益三个特征，适合家底厚、风险偏好高、敢赌的供应商。
远方好物的很多方法论，都是何主任亲自、免费、主动输出的。他几乎没有商业秘密意识，主动为行业提供免费的公众产品，他的原意是希望整合老私域头部加盟远方好物。但是老私域头部，都有自己的势力范围，都有自己的既得利益，如果不是走投无路，根本没必要加盟远方好物。
老私域头部不缺利润型产品，远方好物的核心利润产品化妆品、类保健品，老私域头部们全都有，而且更暴利，而且从不降价搞促销，他们只缺远方好物的新流量方法论。
正如两家人都有矿，矿种差不多，只缺广告模式，那么其中一家被整合的需求就约等于0了。持续搭便车，白嫖何主任的增长秘籍，必然是老私域头部的优先选项。
这就促使何主任，不停地创新招式。这种压力，其实是非常巨大的。
因为，创新总有灵感枯竭的一天，总有新招式无效的窘境。
只有通过联合开发新矿种，就像欧美通过“光刻机”团结头部强国一样，各自提供核心模块，远方好物才可能整合成功老私域头部。
等到远方好物创新活力下降、热度下降、造新概念、造新IP吸引力边际效应递减的时候，老私域头部依靠强大的分钱机制，反超远方好物的时机，就成熟了。
4月以来，短短6个月里，远方好物，不同的故事，已经讲到第五回。
历史周期率里有个五代必衰或者必亡的规律，佛教从印度传到我国，禅宗六祖之后，人人皆能成佛，那么“成佛”就丧失了稀缺型，六祖之后，花开五支，分裂成了五大流派。
远方好物，之所以不停的讲新故事，必然是内部有人想听新故事，不同的故事，不同的价值取向，可以吸引不同的核心人群。但这是硬币的正面和反面，利益人群一旦超过5种，内部的合力就会严重削弱，内部的张力、分裂力，就会急剧加强。
阿里前CEO张勇的“1+6+N”之所以惨败，也是同样的逻辑。吴泳铭时代的“AI云+电商”，回归两个核心故事，重新整合了力内部凝聚力。
为什么拼多多虽然AI做得非常好，但从不提自己是AI公司，自始至终都是一家电商公司，且对外始终说，自己是我国最大的农产品电商平台。一个故事讲到底，是拼多多、苹果、可口可乐的共同特征。
当远方好物逐渐出现新概念、新IP依赖症的时候，通过造概念搞热度实现增长的“刘易斯拐点”，可能也就不远了。
就像狼来了的故事，你讲1、2、3次，还有人认真听；你讲4、5、6次，就有人开始当笑话听了。有些人，听着听着就笑了；有些人，笑着笑着就离开了。离开，即永别。
如果碰到讲鬼故事，对有原则的人来说，他们就连在群内接龙演戏，打+1，都显得心有余而力不足，根本不愿意苟且式配合演戏。
纵观私域发展历史，私域平台修改核心利益制度，只要超过三次，必然遭遇重大挫折，业绩下滑50%以上。
老私域头部们，都在等待远方好物的“刘易斯拐点”。他们认为，拐点也许快到了。
除非何主任自己率先惊醒，从马云的狂热想象中走出来，从张勇的超我想象中走出来，回归到吴泳铭的本我想象，最好回到黄峥的小我状态，从而找到自己唯一的、不变的标签。
如何拖延“远方好物式刘易斯拐点”到来的时间，是何主任2025年四季度面临的主要挑战之一。也是远方好物作为私域挑战者与老私域头部之间的关键博弈。
4、私域新势力视角
朋友知物作为私域新势力，跟远方好物相比，采取了不对称竞争策略。
远方好物平台利益第一，总监利益第二。朋友知物处于平台补贴期，不考虑平台利益，相当于远方好物2022年的阶段，这两年红利期，中间商挣米效应最显著。朋友知物把服务商利益作为第一选项，承诺高分成，尊重零售环节价值最大化，而不是批发环节利益最大化。这不仅与远方好物差异明显，而且与良久这类以批发商利益最大化的平台，也差异化明显。特别适合90后新一代有私域梦想的人加入。
如果说远方好物卖的是总监梦——年入百万的梦想，那么良久卖的就是大批发梦——年入千万的梦想，而朋友知物卖的只是服务商梦——年入十万且相对轻松的梦想。
远方好物的假想敌，从传统有机行业的散兵游勇，变成良久、云集，变成山姆，变成私域直播头部，变成多多买菜，变成淘宝，经历了多达6次且快速的大跃进。营业额目标，从30亿，到200亿，再到1000亿，也是大跃进式的口号。这个进程，就像扛着小米步枪，从打地主家的家勇，到打占山头的土匪，到抗日，到打军阀，到打国民党，到打美帝国主义。
远方好物有没有这个能力，暂且不说，气势确实是喊出来了。今年四季度的核心问题，就是这个气势能持续多久。机会在于，大环境好起来了，不存在突然的环境变故，或者扶持变故。挑战在于，资本基本不看私域多级分销市场，很难有资本价值。
朋友知物的假想敌，专注对标山姆，定位做私域山姆会员店。本质就是抗日，团结一切内部力量，抗击美国零售势力在我国市场的全面渗透，尤其是在下沉市场，狙击山姆的扩张。
朋友知物的道义旗帜，与胖东来是一致的：防御美帝下沉。
胖东来的致命问题，在于太过于依赖外地流量维持虚假繁荣，制造了一种“义和团很能打”的假象。胖东来为什么许昌能搞好，出了许昌，哪怕到了新乡就不行了？关键是许昌的出口，提供了坚实的本地消费基础。许昌就是河南版深圳，一直依赖假发产业的出口续命，而2025年上半年，河南假发产业出口额降速约30%，欧美需求大幅度转移到印度、非洲、孟加拉国等人发原料供给国。许昌成为贸易战牺牲最突出的城市。
许昌老百姓捂紧钱袋子，胖东来如果只依靠本地消费，必然同比严重下滑。而依靠外地消费热度的胖东来，就像一只被放上天的超级笨风筝，一旦流量的线断了，摔下来必定粉身碎骨。联商网就是那个放风筝的人，一直在神化于东来，而没有发现这种风筝模式的风险本质。
朋友知物，作为私域新势力，最核心的优势，在于既有胖东来的品质理念，又将山姆直接作为假想敌，团结我国人，对抗美国零售商，不绕弯子，不讲有的没的文化故事。挑战在于热度不足、流量不足、杠杆不足。
朋友知物，和风靡美国的Outer，存在同样的我国式自信。Outer的核心标签之一，是craft in china。且通过独立站和私域进行销售，并且把客户的庭院草坪，作为产品体验中心。既免去了流量成本，又免去了租金成本。前期，Outer会给分享型客户一些佣金；但后期，他取消了这些佣金，转而去公域平台购买流量，长期看弊大于利，定力不足，聚焦不足。
朋友知物，如果能长期坚持Outer早期这种0流量费、0租金的商业模式，则能保持持续的价值观吸引力，同时精准最表山姆，也能在下沉市场制造一种稀缺的精神力量。
Outer的本质，不是传统的户外家居公司，而是庭院场景开发商，是美国人的庭院资产增值管理平台，将闲置的庭院商业化，开设庭院体验及分销中心。这一特征，特别符合爱彼迎的商业逻辑，爱彼迎是将消费者的客厅商业化，从而增加家庭资产的收益能力，增强家庭负债表的债务韧性。硅谷教父彼得蒂尔之所以重金押注爱彼迎，正是基于这种资产管理者的垄断平台属性。他这种全局利益最大化的视野，就算在投資圈，也是极其稀缺的。所以，Otuer也拿到徐新的投資，而蒂尔是徐新的偶像之一。
那么，朋友知物如果要打造Outer或爱彼迎的顶级垄断式商业模式，未来一定不会去开线下门店，也绝不会鼓励服务商或者会员去将自己辛苦赚回的零花钱，转换为社区商铺老板的租金收益。
朋友知物，基于无限聚焦的商业理念，一定会坚持将我国中产家庭的餐厅资产进行商业化，让私域服务商，通过自购产生认同，给予产品NPS90分的评价，再基于自身高度认可产品的原则，邀请社区的朋友来自家餐厅社交，并分享高质量产品，从而获得基于质量的高认同的分享收益。Outer的户外产品并不是性价比产品，而是高质量+高价格带的产品。跟拼多多进行不对称竞争。Outer创始人甚至批评了拼多多旗下TEMU在美国拉低我国商品的品牌及质量形象。
朋友知物，深谙这个逻辑，只卖高价值、高分佣产品，只有服务商、会员赚到钱了，她们才能加速修复自己的家庭资产负债表，为全球经济二次腾飞提供资产垫。
因此，朋友知物，作为私域新势力，对远方好物的价值理念短板，进行了冲击。
远方好物的价值理念，有6块板，高品质、高性价比、高收入、低采购价、低流通成本、低内部交易成本。这6块板，单独看，都很有吸引力，但是拼在一起看，就是不可能六边形。总有几块板立不住，是缺口。这明显是一种理论理想主义，是商业世界里的乌托邦。
为此，何主任在不同时期，强调不同的长板，但忽视其他短板，且不允许短板受损方发表自己的不同看法，进行观点压制，或者彻底屏蔽不同观点。那么，那些短板的利益受损方，就会选择朋友知物这种简易价值观的新势力。
市场是一个流动的市场，随着新势力的增加，新价值观被作为长板，竖立起来。私域新势力们找到了破绽，也找到了自己立足之地。虽然从存量上，朋友知物不会吸引到远方好物的服务商或者会员，更不会吸引到远方好物的总监。但是从增量上看，朋友知物提供了一种新选择。
毕竟，90后、00后的新微商市场，有2亿人潜力，可谓海阔天空。朋友知物，根本不需要去争夺、挖角远方好物的存量团队体系。
朋友知物这种新选择，因为有利于修复中产及年轻人家庭的资产负债表。这是真需求，是真刚需。也是最有资本价值的事情，相比于性价比模式，这个模式，其实更具备社会价值，也与我国反内卷的主流叙事，形成了高度一致性。有拼多多在，市场永远不缺性价比的供给方。
一旦第一批服务商、会员在朋友知物赚到了真金白银，他的增长势能，很可能在年货节到来时，超越远方好物，成为2026年度我国私域新势力第一平台。
当然，这种超越，也需要其他的势能助力。也并不会影响远方好物的基本盘，不会影响远方好物的2026年千亿任务目标。毕竟，远方好物的优势，在于其战略变化一个月可以有两次：月度大会前一次，月度大会后一次。这种战略变化的频次，有点像薛定谔的战略，它比男人的衣柜频次还高，甚至超过了女人来例假的频次。一个月来两次，敢于自我挥刀，是何主任的性格优势。其他人不具备。受不了这种高频变化的人，早就离开了远方好物。
也就是说，一旦有私域新模式出来，远方好物也会反向搭便车，融入自己的模式。如果要借势马云，他可以这么说：战略变化，是阿里巴巴的常态，也是远方好物的常态。
5、总监视角
远方总监作为第二大既得利益者，对于新战略、新故事、新概念、新IP，已经麻木了。新战略，好好好！群内+1，复制转发到团队群，再截图到朋友圈。就完成了跟帖三连。这个动作，已经变成总监们的日课了。
只要远方好物还在，他们就一直有利益，妥妥的远方养老事业。至于有没有真做到100亿、200亿、1000亿，其实一点都不重要。保持20亿，甚至跌到2-3亿，总监们依然吃喝不愁。他们是在远方平台率先实现养老梦想的人。
这其实，就是核心问题所在。
总监们，本质上都变成了老登。反内卷的本质，就是反老登，反既得利益者对规则的禁锢。
每次规则调整，总是服务商、会员、供应商率先躺枪。
对总监们来说，没有任何负向激励，全是正向激励措施。整个生态只能给他们持续提供更好的养分环境，总监不是蜂群，是远方好物生态的蜂王，躺着就能撑大肚皮，就能孕育出成千上万的工蜂。
当然，最大的蜂王，并不是总监群里的几百个假蜂王，而是远方好物两大核心利润品类化妆品、类保健品的关键供应商，同时也是远方好物的影子人物。不论是蜂王，还是工蜂，远方生态赚得最多的人，甚至都不是何主任。
这两个品类的利益，是独家的，永久不可动摇的。但是其他总监开发出来的这两类产品，有可能成为搭车对象。就是说，你不能抄我，但是我能抄你。
这种真蜂王特权，让总监们始终没有安全感，不能做到开放意义上的共创，而是核心品类特权模式+非核心品类共创模式。用非核心的流量，供养核心的利润。
这有点井田制的共创感，中心是王田，四周是民田。绿叶衬红花。
总监们和真蜂王之间的关系，非常微妙，总监们既要孕育，又要繁衍，还不能碰蜂王的基本盘，但没人不觊觎这两个品类。那么，如何参与到这两个核心品类的利益共创，是总监们面临的长期核心难题。
目前看来，真蜂王就像发明比特币的中本聪，是最大的受益者。而其他总监假蜂王，只是比特币的战略储备者，负责来抬升市值。除了吸引更多的新玩家加入游戏，他们没有别的办法，也无法通过为中本聪提供算力赚到中本聪上游的钱。
除非，总监们开发了新的、更挣米的品类，让工蜂们赚到最多的收益，且占比足够大，才可能改变这种特权品类的不公平环境。
6、服务商视角
毫无疑问，服务商就是生态工蜂，干最多的活，吃最少的蜜，熬最短的命。新客户拉不到了，服务商的生命力就结束了。会员的利益，消失了。再次改规则，下一个消失的利益，会不会是服务商呢？这很难说。毕竟，在拼多多、淘宝生态，没有服务商这种中间商，有也是临时的，没有持久的。
因此，去线下开店拉客户，就是服务商们最后的晚餐。吃完这顿，如果级别再升不上去，直至耗光了人脉资源、之前储备积攒的租金支出，那么远方事业的增长梦想，就宣告结束了。总监梦想，也就终结了。
服务商们加入远方好物，都想象自己100%能成为总监，年入百万。但年入百万，不是一种真实利益，而是一种想象中的利益，跟中彩票一样。
并且，外部环境在快速变化，总监们去年的方法论，应用到今年，基本不管用。这种方法论的创新速度，跟服装款式的创新速度，是一样的，30天之后就不潮流了。
对服务商而言，一个好总监的核心能力，不再是培训能力，而是方法论总结能力、输出能力、答辩能力，以及不同版本方法论之间的逻辑自洽综合能力。紫遇在这方面，显然是遥遥领先的。她总能带出新总监，并总能总结出一套新的做总监方法论。这跟教材频繁改版的逻辑，是一样的。且改版的速度，与远方好物新故事的速度，保持正比例增长。
因此，从服务商的视角看，如何坚持过完每一天，对总监的方法论创新及输出能力，提出了挑战。今天总监没有新方法论，服务商就可能信心不足；今天总监有新方法论，服务商就能吃到安慰剂，安心的过完今天。
总体而言，总监方法论创新的能力，不能弱于平台总部的战略创新能力。一旦弱下来，整个执行力就会脱节，势能就会往下掉。毕竟，越往下走，对战略的适应力越弱，多元方法论的迭代执行力也越弱。问题在于，远方的总监那么多，而拥有方法论持续创新能力的，并不多。
对于服务商而言，最好是赚资本的钱，远方好物体量也不小了，如果通过快速融资，用资本补贴，砸出来商品的高性价比，这样今年完成200亿目标，依然是可行的。这种融资，很难通过股权融资，只能通过债权融资。核心供应商是最好的融资提供方。这样服务商躺着就能打赢隔壁的夫妻店。
其次，是赚信息差的钱，隔壁没有的产品，服务商有。客户没买过的产品，服务商在卖。这样，考验的就是平台的产品创新能力。市场越下沉，客户没买过的产品越多。
供给越全球化，新产品就越多。问题在于远方的共创模式，没有庞大的自营买手和采购团队，供给创新只能依靠总监推荐总监，从人脉资源势能递减的规律看，推荐链条越长，新供应商的实力就越弱。
因此，从服务商的视角看，更期待远方好物的社区门店业务，优先进军下沉市场，而不是优先开在一线城市。堂吉诃德式挑战多多买菜、淘宝这种巨无霸的巨头，可能不是实现目标最短的路线，而是最长的路线。
毕竟，远方好物的大部分服务商，来自下沉市场，而不是在一线市场。在一线市场，只有总监的收益能够正常养活一个家庭，服务商的收益，是养活不了一个家庭的，最多养活自己。
因此，总监们住一线城市，服务商住三四五线城市的现象，也是私域市场的常态现象。
7、爆品供应商视角
为什么私域市场，没有发生过收购事件？关键在于两点，供给端没有独家且全国第一的优势。渠道端没有本地密集且第一的优势。就是说，私域市场，供给端和渠道端，都是分散存在的。
同一大品类之下的不同子品类第一品牌，经常发生收购事件，因为心智已经很稳了。不同地区之间的第一渠道之间，经常发生收购事件，因为本地化经营需要的是关系，而不是能力。关系必须通过资本进行整合。
远方好物原本可以成为我国有机第一大品类品牌，但是为了万亿级的全品类战略，远方好物放弃了这个“小”机会。这个机会的天花板，是2000亿，不符合何主任的胃口，难以对标马云这种假想敌。
云集有机，正在填补这个缺口，肖尚略挨过周期的毒打，深谙做小做强的逻辑，而不是许家印式的做大做虚逻辑。等于说，云集有机堵住了远方好物的退路。
作为供应商来说，如何成为创新品类的第一大品牌，是第一性原理。
而一个品牌，要获得资本价值，必然面临渠道单一化的博弈。单一渠道的品牌商，是不可能获得资本认可的。
如果从烘托氛围的角度看，远方好物做到1000亿，聚焦200个核心供应商，给你分5个亿的蛋糕，这听起来很上头。饼确实也是这么画的，虽然只有几个人能吃到，但确实吃到了。你没吃到，必然是你的问题。
但是，从理性的角度看，一旦这些产能真金白银投下去，又面临爆品模式的复购困境，以及持续低价出量的消费者利益优先。
那么，在多种利益同时博弈的时候，供应商的利益，永远是最后一种值得考虑的利益。先不说应收账款的问题，基于你生态位的弱势，只要你挣米了，你永远有新任务被安排，这些新任务，你很难分清，哪些是糖，哪些是炮灰。
爆品模式，对供应弹性的要求极高，历史上更多是一种集合多个同类厂家、一次性清库存的模式。
在爆品供应商和品牌供应商之间，如何取舍，面临复杂博弈。
盐津铺子是爆品，诺特兰德也是爆品。盐津铺子开拓了157万个渠道，而诺特兰德开拓了62万个渠道。
渠道多元化，始终是爆品供应商增长的第一性原理。
8、资本视角
如果冷静下来思考，整个私域行业将长期存在合规问题、多级问题、渠道可靠问题、平台监管问题、平台直接下场的问题、平台成本提升的问题、供给端护城河问题等等。
但是，单纯看远方好物的势能，100亿、1000亿、1万亿的新故事，依然值得期待。目前，没有任何证明能表明，这些故事是假的。
而真正可持续增长，离不开农夫山泉的300万终端战略，这是通往首富之路的必备规模基数。远方好物也许有300万服务商的计划。
但想在传统渠道，包括线下门店，实现300万量级的规模，至少要投入千亿级资本，这明显很不划算，也没有投資人敢如此押注何主任。
而朋友知物，以家庭资产管理者的视角，通过开发300万家庭的餐厅场景，作为私域山姆会员店的共创体验中心，则具备包容、长期、可持续增长、有资本价值的底层逻辑。
总之，一个故事讲到底的模式，至少不会消耗服务商的激情。
成败的关键在于，优先开发谁家的餐厅
最后说句掏心窝子的话，现在大家都知道，项目很多，不好辨别，万一选错，不仅浪费时间，更伤人脉，当然好的机会也是转瞬即逝，私域电商的核心是“长久”，朋友知物有靠谱创始人、能造爆品的供应链，这波机会，差的就是你早一步行动。
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